Budgets et prévisionnels de trésorerie

Alors que le Business Plan détaille souvent les besoins de façon globale et annuelle et insiste surtout sur les besoins de financement à long terme, les Budgets et prévisionnels de trésorerie permettent d’aller plus loin dans la démarche et de cerner les besoins de façon plus précise mensuellement, voire journalièrement.

En effet, même si une trésorerie est positive en début et en fin d’exercice, il peut y avoir de très grandes amplitudes dans l’année pouvant faire apparaître des besoins élevés en raison de la constitution du stock initial, d’une saisonnalité importante, d’un décollage progressif des ventes, …

A partir :

  • du budget d’exploitation,
  • d’un budget d’approvisionnement, d’un budget d’investissement,…
  • de données complémentaires (délai de règlement clients et fournisseurs, stocks et investissements nécessaires,…)

ECAI construit avec vous un budget mensuel de trésorerie qui permet de mettre en évidence le besoin global de trésorerie.

Notre rôle d’Expert comptable consiste alors à engager une réflexion avec vous sur tous les modes de financement possibles :

  • renégociation des délais de paiement clients et fournisseurs ;
  • appel au banquier ou au factor pour financer le poste clients ;
  • apports personnel du créateur ;
  • appel à un organisme de crédit bail pour financer les investissements ;
  • appel au capital de proximité (notamment familial),
  • appel aux sociétés de capital risque (démarche aléatoire et réservée aux projet à fort potentiel)

Le compte d’exploitation prévisionnel

ECAI peut bien entendu vous aider dans la rédaction de votre business plan, mais la véritable valeur ajoutée que nous pouvons vous apporter réside dans la traduction et le suivi chiffrés et mensuels des hypothèses détaillées dans le business plan.

Cette étape :

  • nécessite environ une à deux demi journées de travail (voir plus pour un gros projet)
  • permet de poser dans un tableau les différentes hypothèses incluses dans le business plan et/ou dans la tête du créateur
  • permet de mesurer sur trois ans la viabilité économique du projet.

Cette méthodologie permet :

  • d’isoler en haut de tableau les paramètres clés spécifiques à l’activité afin de créer, en quelques secondes, de nouveaux scénarios et de voir immédiatement l’incidence, souvent significative, d’un changement d’hypothèse sur le compte de résultat et sur la trésorerie
  • de vous guider dans vos choix de prix de vente, de politique commerciale et de développement, d’implantation, d’embauche,…
  • de vous informer sur la qualité de votre projet (coût de développement trop élevé, marge commerciale insuffisante, résultat trop faible,…) afin de le retravailler pour le rendre viable
  • de réfléchir à toutes les optimisations possibles en terme d’économies de charges sociales, de crédit d’impôt, d’impôt sur les bénéfices, de subventions,…
  • d’expliquer certaines notions et mécanismes importants et pas forcément évidents (BFR, CAF, ratios, charges, immobilisations,…)

L’objectif est de dégager le meilleur résultat possible pour financer les investissements et le Besoin en Fonds de Roulement mais aussi pour rassurer les tiers.

Il faut savoir impérativement que le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) peut atteindre 20 à 25% des ventes. Par exemple, outre le financement de ses investissements, une entreprise qui atteint 500 K€ de ventes aura un BFR de 125 K€, soit un montant très important qu’il faudra bien trouver.

Par expérience, les prévisions sont très rarement atteintes car la réalité est souvent plus dure et réserve de mauvaises surprises, comme par exemple :

  • les retards dans le décollage des ventes, les retards de paiement clients,
  • les retards dans les livraisons fournisseurs entraînant des ruptures de stocks (liées à des craintes d’impayés par exemple),
  • la difficulté à trouver des collaborateurs qui acceptent de se lancer dans une aventure risquée et aléatoire,
  • la perte de temps liée à tous les travaux annexes (recherche de locaux, démarches administratives et d’installation,…),
  • la gestion des litiges (salariés, clients, fournisseurs,…).

C’est pourquoi il est très important de conserver des marges de manœuvres importantes grâce à un taux de rentabilité prévisionnel élevé.

 

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